2024年最新个税计算器顺丰、华为都在用！完美契合互联网经济的灵活用工“三叶草”模式
发布时间：2022-10-19阅读数：67674
自从我国2001年首次提出“灵活就业”概念后，经过不断发展，特别是近年来，在疫情的催化下，经济增速放缓，同时伴随着共享经济、数字经济的飞速发展，传统用工形式面临挑战，灵活用工、灵活就业被越来越多的企业和个人接受，进入黄金发展阶段。
2022年中国灵活用工规模将达到1.1万亿，预计随着数字化渗透和新业态发展，易观分析预计2023年灵活用工将达到1.34万亿市场容量。
行业巨头纷纷布局灵活用工
灵活用工由于其模式的显著优势，被越来越多的企业所应用。
华为：在全球有近20万员工，许多员工采用外包形式；
顺丰：“灵活用工”国内的大户，各行业有工作需求人员可以申请加入；
美团：有近300万骑手大军中，正式员工的比例仅为几万人，其余多采用众包模式；
滴滴：是国内 “灵活用工” 的标准典型，成为有车一族多模式创收的重要渠道；
盒马：通过“共享员工”形式租用西贝等餐饮行业员工，实现人力资源灵活流动；
苏宁：推出“人才共享计划”，实现包装、配送等岗位员工再就业……
然而，上述名单只是冰山一角，我国灵活用工行业的大企业名单正在迅速增长——京东、饿了么、沃尔玛、星巴克、亚马逊、肯德基、麦当劳等等，都在逐步广泛使用“灵活用工”，使得“共享员工”模式遍地开花，市场渗透率大大提升。
那么，灵活用工如此受欢迎，背后理论依据的是什么呢？
灵活用工践行三叶草组织理念
其实，企业组织管理模式中，“三叶草”用工模式由来已久。三叶草组织是欧洲的管理学家查尔斯·汉迪创造的一个词，特指由三部分或三片叶子构成的一种组织结构。
其定义是“以基本的管理者和员工为核心，以外部合同工人和兼职工人为补充的一种组织形式”。查尔斯·汉迪认为未来一个健康运行的企业应该是“三叶草组织”模式，“三叶草组织“由三部分员组成：专业核员，外包员和临时及兼职员。核员占比30%，会跟随公司起往前走，70%的员工通过外包、顾问、由职业者的形式来存在。
01 第一片叶子:专业核心人员，不可替代
由资深专家、技术人员和管理人员组成的企业核心人员，通常受过良好的专业化训练，是企业区别于其他组织的辨识度和竞争力，是不可代替的。这部分人员属于企业全职员工，建立劳动关系。
02 第二片叶子 :外包人员，非核心，不可替代
当核心人员精简，非核心的业务需交给外部的独立专业人员，也就是通过大量的业务外包来实现高效的生产、运行和管理。这部分员工往往因为专业技术较强，也是不可代替的，可能通过劳务派遣或者业务外包来实现。
03 第三片叶子:弹性人员，非核心，可替代
他们是公司的一种灵活补充形式，属于满足市场动态需求的弹性人力，可满足企业的周期性用工，特别是在无法预先储存产品的服务业，如零售、餐饮、酒店、互联网等由于淡季和旺季，拥有非常明显的弹性人员需求。一般来说掌握的都是非核心业务，都是可替代的。
就企业自身而言，如果企业核心业务不占据公司过高比例，那么，省时省力省钱的“三叶草组织模式”便可以选择使用。目前，这种“三叶草组织模式”也已经成为众多大型企业的用工新选择。
比如快餐巨头麦当劳、肯德基的组织结构就属于“三叶草组织模式”。据知情人士透露，此类快餐店每个门店的全职员工仅占约30%，当一个门店的全职员工达到30%的比例之后，便不再招聘全职员工。其他类型的员工占70%，比如由学生、退休工和非全日制员工三种临时工组成，而且采用“时薪制”。麦当劳就是依赖于“三叶草组织模式”的优势，实现了年营收超过百亿美元。
企业如何进行灵工安排
受疫情和大环境影响，不少企业首要举措便是裁员和组织架构优化，部分企业则是通过灵活用工补位，以灵活用工三叶草模型为例，搭建核心员工、外包员工、兼职人员的工种组合配比，以此达到降本增效。
那么，细致和具体来看，企业应如何进行灵活用工安排呢？
01 企业从事业务的专业性程度
如果企业从事的业务90%以上都是专业性极强的工种，如机械精工、芯片制造、制药等，而且培训员工耗时耗力、成本高、周期长，那么此类企业无需使用兼职等灵活用工，反之，企业用工多为重复劳动、机械化动作，则最好将这部分工作一灵活用工方式进行处理。
02 企业业务量
如果企业生产经营经常存在业务量不稳定，周期和季节波动性较大，那么可以考虑使用灵活用工。当业务量低时，企业可以通过减少内部员工数量将固定支出转化为流动资本；当业务量多时，企业可以多招聘临时用工和兼职，从而满足企业波动性用工需求。
03 企业生产经营阶段
如果企业处于初创期，用工规模无法一时判定，那么可以适当选择灵活用工来调剂员工数量。如果企业由于生产周期影响，正在经历较长时间的不稳定期，对于临时用工需求量大，可以考虑采用灵活用工模式。如果企业处于快速上升期，核心业务较为稳固且强化，那么可以选择加大固定员工招聘数量。
04 根据业务链调整灵活用工规模
企业通常包含不同的业务链，甚至同一条业务链上也有工种的区分。那么，企业就可以根据业务链各节点的工作性质，细分地进行人才盘点和调节。对于核心、不可替代业务链的节点，可以采取固定合同用工的雇佣形式和外部合伙人形式；对于非核心，不可替代岗位，可以减少岗位编制，采用项目外包等模式；对于非核心、可替代岗位，可以采取短期外包、兼职等临时用工形式。
05 根据公司发展战略来安排
通过战略梳理，发掘出企业的核心目标和未来发展战略是什么，将来需要哪些核心岗位和必备岗位，对此部分岗位可以加大固定雇佣工招聘。而对于不在核心战略范畴的部门，可以多采用灵活用工模式。
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一是线上服务类，如短视频制作者、问卷填写员、咨询顾问、网络发帖员、在线教师、在线诊疗、设计师工程师、网络写手等；
二是线下服务类，如代理人员、装卸搬运人员、家政员、家庭装修员、招聘经纪人、外卖员、快递员、跑腿员、网约车司机、代驾司机、线下培训员、船务员、项目调研员、技术服务、安装和维保人员等；
三是推广类，如线上推广人员、信息推荐人等行业，最大的特点就是工作节奏灵活、工作自主性较强、工作不受地点限制等，可以满足企业快速变化的业务需求，还能缩短企业招聘周期，降低综合用工成本和风险，此类行业企业都可以加大灵活用工布局力度，从而推动企业自身轻装简行、更好发展。
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